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如何提高与延续训练绩效----欧阳叆灵顾问
发布时间: 2010-5-6 17:26:07 被阅览数: 1730 次 来源: 不详
顾问文章
 
 
  如何提高与延续训练绩效----欧阳叆灵顾问
壹、前言:
  一、没有绩效的训练不要办
    没有绩效的训练不仅浪费时间、劳民伤财且蹧蹋公司的资 源;何谓绩效?对训练而言,有下列三大绩效:
  (一)让学员学到什么,知道什么:目的为增加知识,改变观念。
  (二)让学员会做什么,愿做什么:目的为增加技能,改变行为, 改变习惯。
  (三)让学员有何成果,有何贡献:目的为提高绩效,改变命运,改变员工的未来。
   改变最大的困难即在于积习难改,听一场二小时的演讲就能改变是不大可能的,演讲完毕,依然故我;因而老板质疑,训练绩效何在?因此训练最大的挑战即在于如何改变,为何如此强调改变?因时代在变、环境在变、而且愈变愈大、愈变愈快,若不改变,则会被时代所淘汰。IBM公司’93年第一季亏损八十亿美金,所采取的对策即裁员八万五千人,等于全球缩减四分之一的人员,在各单位中唯独训练单位未被裁员,还增加人手、提高层次、其训练主管为训练副总裁,其成果是以四分之三的人员创造原四分之四人的绩效,还要再加倍;IBM的PC生产周期原要七点五天,现因训练使方法、行为、态度改变,整个流程紧凑、精简,将原七点五天的生产周期大幅缩短为一点五天,二者差距相当大;拖延即产生成本,时间已成为竞争的重要因素,美国汽车工业平均四十小时制造一部车,日本汽车工业平均十八小时制造一部车,四十小时与十八小时的成本差异,当然使美国汽车遭受日本汽车的侵略,在此情况下,美国应如何因应?GM公司有一卡车工厂,在成立之前把所有人员集合接受训练,训练期间为十个月一千小时的时间,后来GM公司关开二十三个厂,仅此卡车工厂因绩效非常良好,不只没关,还增加人手,主要因素即训练,训练可使员工具有正确的观念,熟练的技能,然后能够愿意把公司所希望的行为表现出来,并能产生绩效,训练本身就是在从事这种改变,IBM以前的作法不好,因此有新的作法,但必须员工认同配合,全力以赴,才能从七点五天的生产周期降为一点五天,因此训练最主要是为了应变,配合时代的改变。
难怪郭台铭会说:「训练彻底才有执行力!」

  二、训练的绩效可否延续
  大多数的训练都是激情过后,就逐渐冷淡,然而「训练的结束是行动的开始」,就如MISASA美爽爽公司,在其办完训练后即开始行动,结果在该公司最淡季的时候业绩成长高达百分之四十二,第二个月继续成长百分之二十五,第三个月再成长百分之二十五,现在还在继续成长中,原因何在?答案即「训练,再训练」,而训练所表现出来的就是「绩效」,不只是当月业绩的成长,还必须继续不断的成长,这才是我们所要办理执行的好训练。
  「训练就好比吃饭一样」,没有一种餐点吃一次就可三年或五年不用再吃,吃饭需三餐定时,且营养要均衡,五大营养素必须每天有计划的吃,但如果每天都吃蛋炒饭,吃一周就会厌烦不想吃,所以训练要不断创新。训练绩效绝对可以延续,但必须让老板了解,训练就像吃饭,必须三餐吃、每天吃,且五大营养素要均衡,但训练方式不能一成不变,以免招式用老,效果递减。

贰、训练绩效的理论分析
  训练绩效理论分析以下列三张图说明,图A纵轴代表训练绩效,兹将图中各条线由下而上说明如下:第一条线代表三十分:为知识(演讲),即以演讲方式传授知识给听讲的人,绩效只达三十分。第二条线代表四十分,为观念(改变),即改变观念绩效可达四十分。
  第三条线代表五十分,为行为(训练),即运用训练技巧改变行为,绩效可达五十五分。第四条线代表七十分,为行动(激发),即训练完毕回到工作岗位再继续努力,绩效可达七十分。第五条线代表九十分以上不设上限,为贡献(经营),达到运作至经营的程度效果可达九十分以上。
 图A
 
 图B
 
 图C
 

  由此图可了解到训练不只是知识的传授,应把员工行为的改变推展到工作实务上,在工作上产生具体的效果,如美爽爽公司训练后业绩成长百分之四十二,并能继续成长即可知绩效是如何产生的。
  图B纵轴表示训练绩效,横轴表示次数,次数愈多绩效愈高,坐标中的二条线下面一条为正常曲线,上面一条为提高与延续曲线,中间斜线部分即应用了各种提升、延续的手法推动之后多出来的部分,在此图有下列几个重点需掌握:
  一、 训练次数与绩效成正比:所谓「熟能生巧」、「温故知新」,企业内很多年轻人有些错误的观念需矫正,即「这些领导管理的课程已听过」,听过一次二次是一回事,就如看三国演义、水浒传、红楼梦,当我小学五年级第一次看三国演义觉得很热闹,上高中时看发现里头大有学问,到大学时代看又别有一番领悟,当进入工作岗位时看又有一些心得,在我担任主管回过头来看觉得内容棒极了!现在我担任总经理更从里面学到很多东西。所以看一次是否真能体会呢?训练不是听过就可以,要问是否做到了?才是重点!
  因此「重复再重复是学习绩效的保证」假如只做一次会不习惯,回到工作岗位会因不习惯而不好意思去做、不敢去做、会害怕恐慌观望,又当自己与别人的作法不一样时,会有「孤掌难鸣」之感!若是很坚定的去实践,会成为公司中的怪胎,如果大家重复地演练多次,即能习惯成自然。因此训练需要很多次直到熟练为止,就像学开车,不只是上一堂教室课程或在教练场绕一圈即可,而是要重复练习直到熟练,才能考上驾照,甚至要经常上路才行;由此可知「熟能生巧」、「温故知新」对训练的重要性。
  二、罗马不是一天造成的,习惯才能成自然:从行为科学的研究报告知道,改变行为要持续二十一天才能会建立习惯,如裕隆汽车公司于训练后要求员工的第一个动作就是对客户微笑,厂长每天盯着大家微笑,二十一天后微笑成为全公司的一种文化,一种自然的行为,若于训练中只说:「大家回去要微笑」,是否有效,则不尽然。美国管理学会有一研究报告,不满意的顾客只有百分之五会提出申诉,百分之九十五没有动作;如果你去住宿某饭店,饭店服务很差,若当时未向经理抗议,而回去后再告诉家人、朋友,你是以平实客观或以加油添醋的口吻叙述?且平均每人会向十人以上转述,而百分之五提出抗议者,若经理的反应为「爱住就住,不住拉倒」,则有可能会到处投诉或召开记者会,结果不堪设想。类似这种观念,在训练时都会教导,员工亦均能了解,考试会考一百分,但是实际运作上,会不会改善?答案是不一定。行为的改变需要二十一天,但企业文化的建立至少要十八个月,而企业改造则需三年或五年方看得到其成效;教育训练是一种长期累积,累积同仁的观念行为模式及企业文化,不断的累积即符合近几年来颇受企业界重视的经营概念------学习型组织,其中第五项修练更值得我们重视,学习型组织相当抽象,具体来讲即企业的教育训练,需靠各位去推动。
  图C纵轴代表训练绩效,横轴代表训后天数,最下面一条线上代表训后一周、训后一个月等不同时点,在训后半年绩效降为一半,训后三年训练绩效只剩一成,此即我们需面对的事实,第二条曲线(虚线)代表绩效的提高,第三条黑粗线代表绩效的延续,我们今天的研讨目的即如何将第一条线转变为最上面的线,拉高多少即是功力之所在,也是对公司更大的贡献。

参、提高训练绩效的有效途径
 提高训练绩效的有效途径有下列三种;
 一、对症下药才会有效:如果头痛应开什么处方呢?应视头痛的原因而定,感冒?生气?睡眠不足?用脑过多?工作压大、人际关系不良?空气污染?脑部病变?被撞击等不同原因的头痛并非都吃普拿疼或五分珠可治愈,感冒应就感冒的病因开处方,压力大应从减轻压力着手,要对症下药才会有效;有些公司开办士气激励的训练课程,需先厘清是教导学员如何激励士气,或对学员直接激励士气使其士气升高,二者目标完全不同,训练对象需确定是基层人员、中阶干部或高阶主管;这几年来感受深刻的是,每次对主任级及副理或经理级人员讲授「解决问题」的课程,此课程不是教授知识而是现场解决问题,但百分之六十的公司学员反应,这课程总经理应该也要参加,因问题在总经理,若其能参加,问题在现场即能迎刃而解,所以训练要能对症下药,才会有效,而如何对症下药有三个重要的方法:
  (一)有效的需求分析:有二重点
    (1)问题在那里,了解问题在那里的技巧可从十大缺点着手,顺序列举受训学员的缺点,并追根究底,举例说明,即能掌握问题,规划课程及师资。
    (2)目标在那里,即训练期望产生的效果、响应及成果需明确,即可知以何种方式设计以达到预期的效果。
  (二)有效的训练形式:「形式影响成败」形式大致可分为二大类,
    (1)工作内训练即OJT,常用的方式有下列五种:
     1.随机纠正式(机会教育),即在工作现场立即指导纠正,备一检核表并订定标准是使部属诚服之较佳方式。
     2.传阅知会式,一份资料传阅周知
     3.手册规范式,编印工作说明书或工作手册,通常用在该职位人员很多时,如业务人员手册、服务人员手册、抱怨处理手册等,编写以条例化、图解化效果较佳。
     4.工作助理式,藉由助理工作之职务,使其体会主管之立场成为主管的参谋,不致产生主管与部属脱节之现象。
     5.专题研究式,基层人员习于奉命行事,遇到问题不会主动解决,为培养课级干部独立思考,对问题提出解决对策,可采本方式,以统一企业为例,设有一课长级的生涯规划班,由跨部门的干部六至八人组成一小组,拟定一研究主题定期聚会、写作,得出结论再向主管报告,并邀请高级主管担任指导教授,系一值得参考的方式;专题研究式可弥补干部常流于技能传授疏于思考能力培养之缺失。
    (2)工作外形式,常用的方式有下列六种:
     1.集会倡导式,通常用于政令、制度及观念倡导,利用动员月会、周会或早会实施,时间可为一小时或五至十分钟皆可。
     2.系统推进式,系计划性的推动一种长期课程,如外语训练,时间长达三至五月或一年。
     3.外宿密集式,用于急迫需建立某种共识或养成某种技术的课程,如魔鬼训练、管理挑战训练、策略规划训练,时间以二至三天效果佳,超过一周效果递减,课程多则以分段实施为宜。
     4.参与研讨式,以中高阶或资深人员为对象,藉由脑力激荡,产生共识、认同及参与感。
     5.会议改善式,活用各种改善手法于工作实务中,如QC七大手法、新QC七手法及IE七手法等,先讲授课程及个案再应用于工作实务上,开会讨论拟订工作计划,成立项目进行追踪、督导,现场即能建立改善的基础。
     6.项目活动式,以竞赛、交流或参观的方式推动。
  (三)有效的训练方法:「方法影响成果」,训练方法有传统演讲、视听辅助教学法、实做示范法、个案研究法、团体讨论法、角色扮演法、情境模拟法、参观考察法及潜能激发法等。
 二、配合措施强化效果:包括下列三种因素影响训练效果:
  (一)场地的影响:场地会影响效果,可依循下述二原则办理
    (1)不要在同一场地办太多次训练。(2)训练场地以不受干扰使学员能专心受训为原则,不求豪华奢靡。
  (二)老板的影响:老板不关心,学员也不会关心,训练期间使老板关心的手法:
    (1)开训时请老板致词,表示对此训练的重视及期望并期勉学员认真学习。
    (2)可于课间休息或午餐时间宣布老板特别提供点心,拉近老板与员工的距离,训练主管需营造团队组织的气氛,否则训练与经营脱节、干部与老板脱节,训练再用心也无效。
    (3)老板禁止泼冷水。
 三、现场主义效果最佳:(即知即行、马上印证、打铁趁热),
 最佳效果,有三要领:
   (一)规范性课程,其特征为较枯燥着重记忆,如公司规章、守则,要领为现场背,背起来,不要期望他回去会背。
   (二)技术性课程,其特征为较专业着重应用,现场做,做到会,运用演练的形式,不要期望他回去会自己练习。
   (三)观念性课程,其特征为较抽象着重启发,现场想,想出结论,做出决议,产生共识,运用小组讨论的形式,不要期望学员回去会自己思想。多花一点时间在现场,可以看到明显的绩效,回去往往变成未知数。

肆、延续训练绩效的常用方法
 一、心得报告法:大多数公司采用此法,但最后沦为学员将笔记再抄一遍,即使多抄一遍亦有温故知新的效果,如能辅以口头报告效果较佳,并规定训练时间三小时需报告三十分钟,六小时报告六十分钟,才能迫使学员消化;亦可转换以「给总经理的一封信」方式,报告总经理此次受训学到什么、会做什么、愿意做什么、回到工作岗位如何发挥所学,此因总经理是公司最高主管,对其报告会以慎重的态度处理,且对总经理产生向心力。
 二、心得应用法:技术性专业性课程尤其需要,以南侨公司为例,设有一表格,第一栏为此次训练学到什么,至少需列出三种对工作有帮助的课程内容重点,第二栏如何将它运用在工作上,第三栏应用后预期改善效果,第四栏由该学员之主管签署指导,最后一栏为经过一段合理时间,训练单位会同主管确认其成果;另可集合学员向总经理简报,如何运用在工作上,经过一段时间再报告运用后之成效,若成果不佳则需再辅导。
 三、转述教学法:此为「一人吃百人补」的方式,由结训学员担任讲师,转述所学,可达教学相长的效果,不仅降低成本亦能提高该员的训练绩效,TWI及MTP训练均可采用。
 四、测验评鉴法:结训后测验包括结训测验、定期测验或资格测验,经过半年再测验,做为将来升迁的依据,另由受训学员的主管或训练单位或专业讲师评鉴学员是否达到训练后水平及标准,如讲师培训。
 五、衔接辅导法:如新兵训练后分发部队之衔接辅导,可避免断层落差,此法受训学员主管的配合很重要,衔接内容需有具体规范及内容。
 六、项目督导法:用于工作改善效果最佳,可产生具体的绩效,如不良率及成本的降低、客户满意提高等,皆为项目督导法常用指标。
 七、团队竞赛法:运用在业务人员训练及服务人员训练效果最好,训练本身就开始营造团队竞争的气氛,结训后继续竞争,争取更好的绩效,百吉牌卫生纸、美爽爽化妆品都采取此法,而有明显的成果。
 八、运动推动法:如5S运动、整理整顿运动、最佳服务人员运动、微笑运动等,「运动做的好,文化一定好」,持续各种运动,组织即活性化,但需老板全力支持配合及事前完整的企划方能骤效。
 九、回锅加强法:训练后绩效仍然不彰,则需再回锅安排下一次
的训练。

伍、影响训练绩效的人物因素
  主管、学员、讲师在训练前、训练中、训练后,对训练绩效的影响顺序如表中所列数字,兹将表中所示数字说明如次:第一重要为训练前该学员部门主管,因该主管最了解学员的问题点、需求、期望的效果,因此部门主管的参与是训练成功与否的关键;第二重要为训练前的讲师,因其必须针对学员决定采取的训练形式、方法及技巧,才能产生主管所期望的效果;结训后的主管列为第三,若结训后学员依然故我、无动于衷,训练等于白做,因此结训后最重要的是学员的主管需能衔接、推动、辅导、要求、奖惩,方能落实训练绩效,此一、二、三的配合安排得当,则训练绩效又提高很多。

陆、结语
  保持现状就是落伍,「训练是为了改变现状」,时代在变、环境在变,如果不变一定会被淘汰,因此我们一定要变,但「改变可能会遭遇抗拒」,因积习难改,人不会自动自发地去改,一定是经过痛苦才会改,要怎样成功的改呢?「要整体规划长期推动」,整体规划才能整合绩效、累积成果、提高绩效、延续成果;长期推动方面,不再是年度训练计划,已有公司规划五年人力资源发展计划配合,达成训练绩效之提高与延续。

 
 
 
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