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系统思考与啤酒游戏----刘兆岩顾问
发布时间: 2010-5-6 18:15:17 被阅览数: 1752 次 来源: 不详
顾问文章
 
 
  系统思考与啤酒游戏----刘兆岩顾问
《 从结构困境破局而出 》
你在工作上,是否面临难解的困境?其实很多时候,问题可能不是出在个人,而是在整个 「系统结构」。
 

  企管大 师彼得圣吉的《第五项修练》一书 ,早已是各大企业推动「学习型组织」的「圣经」。在本书中,彼得圣吉透过了一个 「啤酒游戏」,阐释「系统思考」是如何影响了人们的行为。

    羽白国际管理顾问公司总经理刘兆岩指出,早在1991年,中山大学系统思考研究室就将这套「啤酒游戏」引进台湾。1994年,中国生产力中心推出「啤酒游戏」的课程,许多知名企业、政府机构,甚至连小区大学,都曾经接受过 「啤酒游戏」的洗礼。

『系统』无所不在
   主持过无数次「啤酒游戏」的刘兆岩表示,「啤酒游戏」的目的,是要让学员体验所谓的 「系统结构」,我们看不见 「系统」,但「系统」其实无所不在,并且深刻地影响了我们的行为结果。

  玩「啤酒游戏」时,学员4人一组,分别扮演零售商、小盘商、中盘商、大盘商等4个角色。在游戏中,每个人主要的任务就是负责下订单、出货、进货,每次以一周为单位,这一周的订单,会在下一周补货,总共进行50周。

  刘兆岩表示,这个游戏仿真了产品的产销流程,但是将一切变量排除,唯一的变动,就是在第二周时,将零售商的销售需求提高一倍,从此就一路保持稳定的需求水平。

  有趣的是,从零售商这一端开始,当面临了销售上扬、存货不足的状况下,会不断地增加订购量,一旦存货回稳,库存量却开始激增,结果变成库存过剩。零售商的动作会产生 「蝴蝶效应」,让小盘商、中盘商、大盘商最后全都陷入存货太多的泥沼中。

  刘兆岩透露,不少学员都有流通业的实务经验,玩起 「啤酒游戏」,一样难逃存货卖不出去的宿命。

  在这个游戏中,每个角色基本的意图都是良善的,都想要好好服务顾客,保持产品顺利地在系统中流通,并避免损失,而消费者的需求量又是相当稳定,那么,问题到底是出在哪里?

  正如彼得圣苦在《第五项修练》中指出,在发生间题时,我们常常将责任归咎于某个人,就像在这个游戏中,总是会有人认为,会发生最后「供过于求」的惨剧,必然是某个人没有善尽职责,但是当看到同样的游戏,不论是谁来扮演这些角色,每次都出现相同的问题,参与游戏者因此受到了很大的冲击:很多时候,问题可能不是出在个人,而是在整个「系统结构」

寻找解套的新创意
   刘兆岩解释,「啤酒游戏」为学员带来三大省思:
1. 结构影响行为:不同的人处于相同的结构中,往往产生性质类似的结果。
2. 人类系统中的结构是微妙而错综复杂的:我们往往把结构想做外在的限制,但是在人类系统中,结构还包括大家做决定时所根据的许多运作原则,我们依据这些原则诠释认知、目标、规范,并将之化为行动。
3. 有效的创意解常出自新的思考方式:在人类的系统中,常隐藏着更有效的创意解,但是我们却不曾发觉,因为只专注于自己的决定,而忽略了自己的决定对他人有怎样的影响。

突破系统结构的限制
    既然「系统结构」对人类的行为结果有举足轻重的影响,那么该如何辨识这些「系统结构」,甚至「破局而出」呢?

    刘兆岩表示,根据麻省理工学院的研究,团队中常见8种「系统基模」:饮鸩止渴、舍本逐末、富者愈富、目标侵蚀、恶性竞争、成长上限、共同悲剧、成长与投资不足。

   这些「系统基模」都可以用来检视职场上许多困境和问题。以「饮鸩止渴」为例 (见图一),代表个人或组织在面临问题时,都会寻求对策,却往往采取有后遗症的对策,结果火愈灭愈大,最后陷入「解决问题——形成新问题」的循环之中。

   另一个例子则是「富者愈富」(见图二),一旦资源分配出现了落差,就会导致甲、乙两方表现优劣,而这又会成为资源再分配时的指标,因此落差愈拉愈大。比方说,在组织中,一开始能力相等的两个人,如果所拥有的舞台和资源出现差距,最后的成就也会截然不同,这就是「系统结构」造成的结果。

   从「啤酒游戏」到「系统基模」,都是在呼应彼得圣吉的观点—— 一般人往往只专注自己这一部分工作,其实我们其正需要做的是,看清自己这一部分与其所处的更大的「系统结构」如何互动。

 
图一: 图二:
1. 发生问题寻找对策
2. 借着对策解决问题
3. 对策可能造成后遗症
4. 后遗症带来更多的问题
1. 分给甲乙的资源有差别
2. 不同的资源造成不同的表现
3. 不同的表现导致资源分配的差距愈来愈大
 
Career 杂志 (2006年6月1日出刊) 专访 羽白 刘兆岩 总经理
 
 
 
 
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